Антон Степаненко, выпускник Высшей школы экономики, называет себя вышкинцем. «Но если бы я выбирал вуз сейчас, — говорит он, — я бы выбрал МГИМО». К этому выводу партнер BCG, одной из компаний «большой тройки» стратегического консалтинга, пришел после года работы над новой стратегией развития МГИМО. 

MJ: Это не потому, что МГИМО — заказчик стратегии?

Нет, конечно. Меня привлекла уникальная ценностная модель МГИМО. Когда абитуриент выбирает вуз, он ведь выбирает не только преподавателя по экономике или строку об окончании брендового университета в резюме, но ту модель достижения успеха, которая будет с ним потом всю жизнь.

У студентов МГИМО и «Вышки» совершенно разные операционные модели достижения цели.

Для вышкинцев, как и для студентов других вузов, на первом месте — способность конкурировать. Наше исследование показало, что мгимовцам, напротив, свойственно идти к успеху не путем конкуренции, а за счет коллективного решения задачи, нахождения компромиссов, то есть действовать в более дипломатической манере. Для студента МГИМО характерно — и с этого начинается стратегия — умение увидеть большую цель, стремление собирать и вести за собой команду, то есть быть лидером и найти новую возможность, которой не было. И сделать это не только в российском, но и в международном контексте. В МГИМО считают важным не столько то, какие знания получают студенты и где они будут работать, сколько на какой фундамент эти знания лягут, а это ценности. Знания можно передать, а вот воспитать гражданина реально только в стенах вуза с историей и традициями. В этом специфика МГИМО.

MJ: А для кого еще вы писали стратегию?

Мы работали с РЭШ, Высшей школой менеджмента, Сколтехом и многими другими. Это не считая нашей глобальной практики образования, которая работает с Гарвардом, Лондонской школой бизнеса, Coursera.

MJ: По МГИМО был тендер?

Да, МГИМО выбирал из нескольких консалтинговых компаний, в финал попали PwC и мы. Но мы не только разрабатываем университетскую стратегию как документ, но и очень плотно работаем с коллективом вуза и не уходим, пока не получаем результат. Для консалтинговых компаний такая модель нехарактерна — это уже не консалтинг, а совместная работа по выстраиванию организационных процессов. И у нас в этом большой опыт, но главное — понимание, как это делается в очень сложных организационных условиях, примером которых является университет.

Есть такое расхожее выражение: «Заставить измениться университет — все равно что сдвинуть с курса военный корабль». Он идет и идет, и все у него хорошо, он стабилен. А тут приходят люди и говорят: надо что-то менять.

MJ: Университеты действительно консервативные структуры, им свойственно жить прошлыми заслугами, и это чревато тем, что они могут не вписаться в новое время. МГИМО — уникальный, еще советский бренд. Это было для вас проблемой? Или, наоборот, в чем-то помогло?

Специфика МГИМО не только в том, что это бренд. Я бы две специфики назвал: одна — функциональная, а вторая — собственно корни, история. Первая заключается в том, что, несмотря на большое количество самых разнообразных программ, которые здесь преподают, — от классической дипломатии до управления организациями в области сельского хозяйства, от права до социологии и журналистики — вуз, без сомнения, политический, и эта политизированность в хорошем смысле чувствуется: по тому, как им управляют, как здесь принимают решения и как работают и общаются между собой люди. Такая модель существования и действий в конкретной структуре уникальна и точно не похожа на модели в тех вузах, с которыми мы работали. Неспроста во главе попечительского совета МГИМО — министр иностранных дел России.

MJ: Есть еще одна специфика: МГИМО — вуз персонифицированный, его возглавляет Анатолий Васильевич Торкунов, с именем которого связаны все достижения МГИМО новейшего времени.

Безусловно. Он работает ректором 28 лет, а до этого был проректором, деканом. Мы учитываем этот феномен.

MJ: Кстати, как прошла ваша с ним встреча?

Это было в мае прошлого года, но я помню ее, как если бы это было вчера. Мы собрались в его кабинете — красивейшем: тут и модель шхуны, будто из «Алых парусов», и макет средневековой пушки, и масса книг, и, кажется, даже арбалет. Мы начали рассказывать ему о себе, о своем опыте, а он очень спокойно и рассудительно стал размышлять о будущем, о том, что есть новые тренды — искусственный интеллект, большие данные, которые надо внедрять, о том, что обостряется конкуренция на международном образовательном рынке и внутри страны, в том числе борьба за рейтинги.

MJ: C каким настроением вы вышли из кабинета?

Вдохновленные возможностью совместной работы — это вдохновленное состояние остается с нами до сих пор. Мы увидели свою задачу в том, чтобы команда консультантов помогла руководителю вуза с большими традициями структурировать его мысли, добавить своих и оформить их в следующий шаг.

Мы увидели свою задачу в том, чтобы помочь руководителю вуза с большими традициями структурировать его мысли, добавить своих и оформить в следующий шаг

Я сразу же стал готовить документ с нашими идеями — предложение, на основании которого можно будет писать стратегию. Мы с А. В. Торкуновым тогда обсуждали идею, под флагом которой шли значительную часть пути. Если коротко, то она звучит так: превратить МГИМО из российского международного вуза в международный вуз.

MJ: Но он и сейчас самый международный в России.

Да, но львиную долю иностранных студентов МГИМО — а это 20 процентов — составляют выходцы из стран СНГ. И количество иностранных преподавателей не очень велико.

Вместе с тем за последние годы МГИМО добился многого: он превратился в серьезную платформу — образовательную и научную, о чем свидетельствуют растущие рейтинги. Прирос мощными филиалами — в Одинцово и Ташкенте. Настало время сделать тот самый следующий шаг. И руководство МГИМО видит его в международном векторе развития не от проекта к проекту, а как системную модель, поставленную на прочные рельсы. Отсюда вытекают важные задачи — скажем, синхронизация программ с требованиями рынка труда и другие.

MJ: С какими проблемами вы столкнулись?

Было непросто войти в режим этого вуза, понять, кто за что отвечает, где какие данные находятся, как сделать так, чтобы их получить, и как их проверить, чтобы сложить всю информацию в исчерпывающую картинку.

MJ: Ректор дал вам карт-бланш?

Да, причем, как я смог оценить спустя некоторое время, сделал он это очень мудро. Он создал небольшой стратегический комитет из трех проректоров — Н. Б. Кузьминой, А. В. Мальгина и А. А. Байкова. И опора на этих троих очень разных людей, с очень разными задачами, функционалом и собственной спецификой видения университета вначале нам очень помогла. Их экспертиза как бы уравновесила наше понимание университета и погружение в него.

MJ: Были трудные ситуации?

Бесконечное количество. Например, мы очень долго не могли получить в финансовых службах и деканатах данные в необходимых нам разрезах. По звонку Натальи Борисовны довольно быстро все решилось. Или нам нужен был доступ к попечителям и партнерам МГИМО, чтобы сделать с ними интервью, узнать, как они оценивают университет со стороны. Благодаря проректору Мальгину мы этот доступ быстро получили.

Проректор Байков сыграл большую роль — в частности, когда было принято решение о том, что пилотный проект по обновлению образовательной программы мы будем делать на факультете МЭО. Байков представил нас декану Олегу Пичкову и помог запустить эту работу. Примерно половина наших рекомендаций для факультета МЭО уже внедрена, но есть вещи фундаментальные, которые требуют времени на согласование, на пилотную работу. На окончательную доводку понадобится еще года три.

MJ: А что именно внедрено?

Мы работали с двумя программами — бакалавриата и магистратуры («Финансы и кредит»). На бакалавриате довольно сильно меняется структура учебного плана, а специализации сдвигаются на год раньше — начинаются после второго курса. В несколько раз увеличивается количество элективов — предметов, которые студенты могут выбирать самостоятельно. Появляются 12 так называемых майноров. Если мейджоры — специализации, предполагающие глубокое погружение (два года ты этой сферой усиленно занимаешься), то майноры позволяют совершить небольшое погружение в соседнюю специализацию. Майнор будет состоять из некоторого количества курсов, предоставляемых пакетом, и он даст хорошее представление о том, как работает та функциональная область, которую ты не взял в качестве основной специализации. Скажем, у тебя специализация — «международные экономические отношения», а майнор — «маркетинг» или «логистика». Кстати, майнор может предоставляться силами других факультетов.

Работа над стратегией МГИМО дала мне ощущение сопричастности ценностям МГИМО, вокруг которых сформировалось сообщество сильных, успешных людей

MJ: Работа над стратегией МГИМО что-то вам дала? Не только как профессионалу, но и в человеческом плане?

Хороший вопрос. Безусловно, дала. Думаю, это ощущение сопричастности ценностям МГИМО и этой школе, вокруг которой сформировалось сообщество талантливых, успешных людей. Это понимание делает тебя гораздо сильнее, и если выбирать МГИМО, то из-за этого в том числе. Не говоря о модели МГИМО, которая отличается не только коллективным подходом в принятии решений и нацеленностью на результат, но и готовностью вовлечь глобальные ресурсы в решение задачи на международном уровне. Такая модель очень соответствует нашему и моему личному пониманию профессии международного консультанта. МГИМО — это место, которое растит таких людей.

---

Екатерина Волкова (МЭО, 2018)                                                                                         

консультант

Поступить в МГИМО было моей детской мечтой. Я очень любила смотреть программу «Умницы и умники», и на тот момент уровень ее участников казался мне недостижимым. Но благодаря труду и отчасти удаче несбыточная, казалось бы, мечта осуществилась!

Я хорошо помню свой первый день на факультете МЭО — все пришли такие серьезные, в костюмах… А еще запомнилось недоумение, когда в моей группе из 20 человек оказалось всего три девочки, а больше половины ребят — из разных стран СНГ и даже Европы. Больше всего меня увлекали языковые занятия, нравилось заниматься с суровыми, но справедливыми преподавателями: на первом курсе это была Лала Абдулсаламовна Гаджиева, которая муштровала нас, учила правильно произносить слова; на втором — Надежда Константиновна Рокоссовская, которая учила тонкостям грамматики, а Алла Анатольевна Кизима — основам делового английского. Когда же начались аспекты — коммерческая корреспонденция, экономперевод и реферирование, — качества наших знаний неустанно добивались Андрей Юрьевич Лазько и Ольга Семеновна Винокурова.

Многое мне, как выпускнице, было известно, но я не переставала удивляться тому, как мало мы, бывшие студенты, знаем об этом огромном айсберге под названием МГИМО

Считаю, что мне повезло: историю экономики России и зарубежных стран у меня два семестра вела Анна Викторовна Макаренко. Ей удавалось интересно преподносить серьезный материал, насыщенный массой дат и фактов. Иногда вижу на ее странице во «ВКонтакте» информацию о новых педагогических приемах, которые она использует на занятиях, и завидую ее нынешним студентам.

Роман Владимирович Огоньков преподавал у нас экономическую теорию. Чувствовалось, что все свои силы и педагогический талант он вкладывает в нас, стараясь достучаться до каждого, как можно доходчивее объяснить графики и формулы. Вообще, мне очень везло с преподавателями, и я благодарна всем, в том числе тем, кого не назвала.

На четвертом курсе я выбрала специализацию «международные финансы», а МГИМО окончила в 2018 году. Когда я начала в составе команды BCG работать над проектом «Стратегия развития МГИМО», мне кажется, самым большим вызовом для меня было справиться со скепсисом в отношении себя, недавней выпускницы МГИМО. К счастью, проект был достаточно продолжительным, сотрудники университета смогли присмотреться ко мне, я со временем нашла, как мне кажется, правильный подход к ним. Важную роль также сыграла поддержка проректоров и деканов, которые активно работали с нами на протяжении всего этого срока.

Другим чрезвычайно важным элементом работы, который приходилось учитывать, была специфика МГИМО. И речь шла не столько о магистральном дипломатическом направлении, которое находит отражение практически во всех сферах деятельности вуза, сколько об истории его развития в целом: какие развилки он проходил, чем объяснялись те или иные управленческие решения, какие внешние и внутренние факторы определяли и до сих пор определяют его развитие, что является наследием прошлого, а что — шагом в будущее… И хотя многое мне, как выпускнице, было известно, я не переставала удивляться тому, как мало мы, бывшие студенты, знаем об этом огромном айсберге под названием МГИМО. На вопросы, которые нас интересовали, могли ответить только те, кто прошел с вузом через ключевые вехи его развития, поэтому наш проект был насыщен интервью с руководителями, сотрудниками управлений, профессорско-преподавательским составом, студентами и выпускниками. Мы провели пять опросов — где-то подходили индивидуально, где-то работали в фокус-группах, организовали рабочие группы по наиболее острым темам. Я была в центре событий: участвовала в ключевых встречах, заседаниях ученого совета, совета факультета и даже в ректоратах, готовила материалы, аналитику, проводила интервью и опросы — в общем, делала все, что делает консультант, когда ведет свой модуль на проекте. У меня таких модулей было несколько, поэтому я смогла познакомиться почти со всеми функциями в МГИМО.

Если студенткой я совершенно не задумывалась о том, как работает вся эта система, то по завершении проекта почувствовала себя еще ближе к родному университету.

Весь тот объем информации, собранный воедино, позволил нам получить более целостный взгляд и подготовить свои предложения в формате, наиболее отражающем дух МГИМО.

Чему меня научил этот проект? Думаю, умению слушать и слышать людей, чтобы в итоге совместными усилиями создать нечто новое. Важно не просто придумать отличную идею, но реализовать ее так, чтобы она была принята теми людьми, чья жизнь на многие-многие годы вперед будет с этим решением связана. А еще я поняла, что, хотя тебя встречают по одежке, хорошая работа, проработанные и хорошо обоснованные предложения помогают открывать многие двери. Главное — верить в себя и идти до конца, и все обязательно получится.